Rapport (saison 2008-2009) du représentant du PS au Conseil de fondation du Grand Théâtre :
DE TROIS CRISES, L'UNE
Vendredi 23 février 2007 : La Tribune de Genève annonce, en une, développe en pleine page trois et clame en manchette, la " démission " du président et du vice-président de la fondation du Grand Théâtre . En réalité, ni l'un, ni l'autre n'avaient démissionné de leurs fonctions actuelles, l'un et l'autre se contentant d'annoncer qu'ils ne solliciteraient pas le renouvellement de leur mandat à son échéance... en août suivant. Peu importe, au fond : cette vraie-fausse démission, succédant à l'éviction du secrétaire général du Grand Théâtre et au départ de son directeur technique, et s'accompagnant à intervalles répétés de tentatives, parfois réussies, de purges au sein du Conseil de fondation (un représentant -radical- du Conseil municipal limogé par son parti sur pression du bureau du Conseil de fondation, un autre représentant -socialiste- menacé d'une demande d'exclusion et d'une plainte pénale après que son parti ait refusé de le limoger, deux représentants -un libéral et un démo-chrétien- remplacés par d'autres plus conformes aux désirs du bureau du Conseil...) n'était que l'un des derniers épisode d'un étrange feuilleton, dont le premier épisode rendu public datait de la fin 2005.
Dans le bilan qu'il dresse de son propre mandat à la tête du GTG, Jean-Marie Blanchard estime que la crise de l'institution a été " instrumentalisée au-delà du concevable, en premier lieu par le politique, et déboucha sur une très grave crise institutionnelle, à laquelle les élus assistèrent avec une étonnante indifférence " (5) . Outre qu'on est en droit de se demander comment le " politique " peut " instrumentaliser " une crise tout en y assistant avec " indifférence ", il conviendrait plutôt de relever le caractère tardif de l'intervention du " politique " (ce n'est pourtant pas faute, de la part de quelques membres du Conseil de fondation, et des syndicats, de l'avoir alerté à temps) dans la crise d'une " institution-phare " du paysage culturel local, que de dénoncer cette intervention. Peu importe, après tout -d'autant que, même en pleine crise, l'un des auditeurs mandaté pour analyser l'institution (Sherwood) pouvait constater que le Grand Théâtre était " une maison avec un personnel compétent, raisonnablement dotée, qui remplit bien sa mission et qui continue à produire des spectacles de qualité, mais ce, au prix d'une tension de plus en plus importante ". C'est donc à cette tension, et à son aggravation continue, qu'il s'agissait de répondre et de remédier -ce dont les anciennes équipes du Conseil de fondation et de la direction s'étaient révélées incapables, et ce que les structures même de l'institution rendait improbable, d'où la nécessité de changer les unes et de réformer les autres.
En réalité, on est passé au Grand Théâtre de Genève d'un conflit à un autre, sans que jamais les instances internes de régulation ou de règlement de ces conflits (la direction générale, le Conseil de fondation, son bureau) aient joué leur rôle -pour en arriver à un stade où le conflit en cours ne pouvait plus être réglé que par le désaveu, pour ne pas dire la défaite, de l'une des parties désormais affrontées : la Ville et la Fondation, avec à la clef une refonte de la structure de la fondation, une unification progressive du statut du personnel, la représentation du personnel au sein du Conseil de fondation, l'entrée des syndicats dans l'institution, la recherche d'une redéfinition des sources de financement de l'institution -et, inévitablement aussi, un changement des personnes à la tête de l'institution, et à sa direction artistique.
Quatre conflits successifs, donc, chacun prenant la place du précédent, en l'élargissant sans l'abolir :
Ø Premier conflit : un conflit sur le lieu de travail, entre des travailleuses et des travailleurs et leurs chefs, petits chefs, et sous-chefs directs, les premières et premiers dénonçant mobbying et harcèlement de la part des seconds. L'instance de régulation d'un tel conflit est la direction générale (à l'époque : directeur technique, secrétaire général, directeur général). Cette instance s'est révélée incapable de réguler le conflit, en a même nié la réalité tout en prenant fait et cause pour l'une des parties en conflit (les petits chefs). Du coup, le conflit s'est déplacé, et transformé en un
Ø Second conflit : un conflit syndical, entre les représentants du personnel et les syndicats d'une part, la direction générale de l'autre. L'instance de régulation d'un tel conflit est le Conseil de fondation. Cette instance s'est révélée non seulement aussi incapable de réguler ce conflit que la direction l'avait été du conflit initial, mais même incapable d'en prendre la mesure, et d'en admettre la réalité. Le Conseil de fondation, ratifiant la position de son bureau, lequel ratifiait la position de la direction générale, qui elle-même ratifiait la position des petits chefs, a pris fait et cause pour la direction générale et, à deux reprises, refusé de recevoir et d'entendre les syndicats. Du coup, le conflit s'est déplacé à nouveau, et s'est transformé en un
Ø Troisième conflit : un conflit entre les syndicats et la Fondation. L'instance d'un tel conflit est la Ville de Genève, c'est-à-dire plus précisément le Conseil administratif. Le Conseil administratif a tardé à prendre la mesure de la situation, et ne s'est rendu compte de sa gravité que lorsque, après le suicide d'un employé, une septantaine d'employées et d'employés du Grand Théâtre, les uns sous statut de la fonction publique municipale, les autres sous contrat de droit privé avec la fondation, ont adressé une lettre collective alertant " qui de droit " sur la dégradation de la situation et des conditions de travail. Le Conseil administratif, tardivement (mieux valant cependant tard que jamais), a fini par admettre qu'on n'était pas en face d'une polémique gratuite et sans fondement lancée par quelques syndicalistes extrémistes animés de la volonté nihiliste de mettre à bas l'institution, mais d'un conflit réel, profond et révélateur d'un non moins réel et profond problème. La Ville a donc imposé à la fondation un audit, que la fondation a accepté (tout en prenant la posture commode de le demander elle-même). On a aboutit ainsi au
Ø Quatrième conflit : un conflit entre la Fondation et la Ville, conflit personnifié par un conflit entre le président et le vice-président de la fondation d'une part, le Conseiller administratif chargé de la culture et une minorité du Conseil de fondation, d'autre part. Or il n'y a plus d'instance de régulation d'un tel conflit, la Ville étant à la fois partie au conflit et autorité de surveillance de la partie adverse, la fondation, laquelle dépend totalement du subventionnement municipal pour faire fonctionner une institution qui, toutes charges confondues, coûte actuellement près d'une cinquantaine de millions par année à la Ville, et se sert de la Ville pour " évacuer " les problèmes (et celles et ceux qui les posent) qu'elle se révèle incapable de régler elle-même, tout en s'insurgeant contre les tentatives de la Ville de les régler à sa place. Le conflit, dès lors, devenait clairement un conflit politique -mais un conflit politique qui prit l'étrange apparence d'un fulgurant retour vers le passé, en plein féodalisme, le châtelain du Grand Théâtre rameutant ses troupes pour faire face à l'assaut de la plèbe (et au passage expulser les traîtres qui se sont glissés dans le donjon). Un peu comme si, puisque nous sommes à Genève, nous nous retrouvions spectateurs de la mobilisation des spadassins du comte de Savoie retranché dans le château de l'Ile pour résister à la Commune.
La succession de ces conflits, et leur gestion calamiteuse, permet de décrire assez clairement la situation qui était celle du Grand Théâtre de Genève fin 2006, du moins sous ses aspects institutionnels (6) :
Ø Le Conseil de fondation (dont la moitié des membres sont désignés par le Conseil municipal après sa propre élection, à raison d'un-e par groupe parlementaire) fonctionnait comme chambre d'enregistrement des décisions de son bureau, lequel fonctionnait comme chambre d'enregistrement des décisions (ou des desiderata) de la direction générale, laquelle couvrait systématiquement, jusqu'à l'éjection d'Antonio Soragni, les cadres, sous-cadres, cadres adjoints et petits chefs divers mis en cause dans toutes sortes de conflits, voire de scandales.
Ø La direction générale, le bureau du Conseil de fondation, le Conseil de fondation et, pendant trop longtemps, le Conseil administratif, ont constamment nié la gravité de la crise (jusqu'à en nier pendant longtemps l'existence même), en l'attribuant à la méchanceté sournoise des syndicats et au délire de persécution de quelques employé-e-s. Le conflit social endémique au sein du GTG a été camouflé, les dénonciations par des membres du personnel de cas de mobbying et de harcèlement tenues pour fausses, les interventions syndicales récusées (jusqu'au refus du Conseil de fondation de recevoir les syndicats, quand il était encore temps, avec eux, de résoudre les problèmes qui étaient à l'origine de l'éclatement de la crise de 2006).
Ø La décision de lancer un audit prise, la direction générale et le bureau du Conseil ont tout fait pour se prémunir des conséquences de cet audit. Un protocole d'audit ayant été signé avec les syndicats et la Ville, le bureau du Conseil de fondation et la direction générale n'ont cessé de prendre, ou de tenter de prendre, ou de tenter de faire prendre à d'autres, des décisions préjugeant les conclusions de l'audit (comme le licenciement, transformé en déplacement, du Secrétaire général). Fin février, début mars 2007, à la faveur de l'annonce de leur vraie-fausse démission, le président et le vice-président de la Fondation ont publiquement et explicitement annoncé qu'ils ne pouvaient plus travailler avec le Conseiller administratif en charge du DAC, avec qui cependant ils étaient supposés mettre en œuvre les conclusions de l'audit, et dont on ignorait jusqu'alors qu'il devait être adoubé par le bureau du Conseil de fondation du Grand Théâtre.
Ø L'éjection du secrétaire général et le départ du directeur technique se sont apparentées à la désignation de boucs émissaires commodes (ce qui n'atténue en rien leur responsabilité éventuelle dans la crise, cette responsabilité n'étant cependant pas forcément la plus déterminante). La présidence et la vice-présidence du Conseil de fondation ont proclamé leur solidarité indéfectible avec la direction générale, annoncé à grand renfort de trompettes médiatiques une " démission " qui n'en était pas une et ont transformé, en pleine campagne électorale municipale, le conflit interne au GTG en un conflit entre la fondation et la Ville, pour camoufler leurs propres responsabilités.
Ø Le bureau du Conseil de fondation, qui n'avait cessé d'utiliser la ville comme déversoir des problèmes qu'il était incapable de résoudre, a nié à la Ville le droit d'intervenir dans la crise et ne condescendait à lui reconnaître le droit d'intervenir en tant qu'autorité de surveillance que pour sanctionner les membres du Conseil de fondation qui brisaient la règle de l'omertà, et sacrifier le bouc-émissaire du Secrétariat général.
Ø Le Conseil de fondation s'est révélé incapable de prendre une position claire : le 27 février 2007, sur douze membres présents, trois demandaient la démission du bureau, quatre exprimaient leur soutien au bureau et cinq ne prenaient pas part au vote ou s'abstenaient... Précédemment, le Conseil de fondation avait voté (sans que la question soit portée à l'ordre du jour) une confiance inconditionnelle à la direction -laquelle déclarait cependant poser des conditions pour rester à son poste, mais refusait de dire de quelles conditions il s'agissait -le Conseil apprenant par la suite qu'il s'agissait, pour commencer, d'obtenir la tête d'Antonio Soragni, Secrétaire général du GTG (7).
Ø Le président et le vice-président du Conseil de fondation entendaient rester (et sont restés) à leur poste jusqu'à fin août 2007, tout en annonçant qu'ils ne pouvaient (c'est-à-dire ne voulaient) plus travailler avec le Conseiller administratif Patrice Mugny. Autrement dit, les représentants de l'une des deux instances qui avaient commandé l'audit refusaient de travailler avec le représentant de l'autre instance à la concrétisation des conclusions de l'audit.
Dans cette situation, et pour en sortir (mais en sortir durablement) en trouvant un " bon usage de la crise " que traverse le Grand Théâtre, il nous (8) semblait que les propositions suivantes pouvaient être défendues par l'ensemble des partis de l'Alternative (et de leurs représentant-e-s au Conseil de fondation) après la remise des rapports d'audit :
1. remplacement sans délai de la présidence et de la vice-présidence du Conseil de fondation -ce qui fut fait ;
2. Création d'une commission ad hoc du Conseil municipal pour la mise en œuvre des conclusions de l'audit -ce qui ne fut pas fait;
3. Réintégration des employées et employés " déplacés " à la suite de leur action de dénonciation de cas de mobbying et de harcèlement, ce qui a été acquis ;
4. Unification du statut du personnel, dans le statut de la fonction publique municipale (à l'exception du personnel artistique et du directeur général), ce qui est encore loin d'être fait, mais ce dont la " municipalisation " en cours de plusieurs postes pourrait être la prémisse ;
5. Création d'une direction administrative et d'une direction des ressources humaines; municipalisation du secrétariat général, ce qu'il était devenu inutile de faire puisque le Secrétariat général a été supprimé ; création d'un Conseil de direction réunissant les directions générale, financière, administrative, technique et des ressources humains : cette proposition correspondait à l'une des " priorités " que le nouveau Conseil de Fondation s'était donnée : la mise en place d'une structure de direction collégiale pour contrebalancer le pouvoir artistique du directeur général ; il convient encore d'assurer la présence des directions des chœurs et du ballet dans cette direction collégiale ;
6. Assurer le respect des droits syndicaux, créer une commission unique du personnel (Ville et fondation) : ce qui a été fait ;
7. Modification des statuts de la fondation et du règlement interne du Conseil de fondation dans le sens suivant :
a. représentation du personnel au Conseil de fondation, ce qui a été temporairement amorcé, dans l'attente d'une modification des statuts et du règlement ;
b. fixation à cinq du nombre de représentant-e-s du Conseil municipal au Conseil de fondation (actuellement, le nombre dépend du nombre de groupes au Conseil : plus il y a de groupes, plus il y a de représentants, à raison d'un-e par groupe) ;
c. présence (à titre consultatif) des directions du ballet et des chœurs au Conseil de fondation ;
d. représentation du Cercle au sein du Conseil de fondation ;
e. redéfinition des compétences du bureau, restriction de la délégation de compétence du Conseil de fondation au bureau ;
f. ouverture du Conseil de fondation à une représentation de l'ACG et du DIP (avec subvention régulière et consistante à la clef) ;
g. renforcement du pouvoir de surveillance de la Ville, maintien de la présence de deux conseiller-e-s administratif-ves au Conseil de fondation (sur ce point, l'auteur du présent rapport a changé d'avis : en fait, il vaudrait mieux que la Ville continue à être représentée au sein du Conseil de fondation, mais par un-e seule- représentant-e du Département de la Culture, qui ne soit pas le-la magistrat-e
8. Redéfinition du financement du Grand Théâtre :
a. Plafonnement du subventionnement municipal à un multiple maximum des subventions accordées ensemble par le canton et les autres communes (ACG) ;
b. Réduction de la subvention versée par la ville, en fonction de la charge salariale supplémentaire provoquée par la municipalisation du personnel
9. Ballet : création d'un Ballet de Genève, autonome du GTG, sous statut de fondation, avec une convention de collaboration Ballet-GTG (usage des infrastructures, service d'opéra)
Ces deux derniers points (8 et 9 supra) ne sont pas encore réglés, et semblent même assez loin de l'être. La modification des statuts et du règlement interne de la Fondation ne sera entamée qu'en septembre prochain, dans le meilleur des cas, et le processus est long : une fois les propositions à faire par la Fondation adoptées par le Conseil de fondation, elles devront passer par le Conseil administratif, le Conseil municipal, le Conseil d'Etat et le Grand Conseil, puisque le GTG est une fondation de droit public dont les statuts reposent sur une loi votée par le Grand Conseil sur propositions successives de la Ville et du Conseil d'Etat.
La crise a été, sinon définitivement surmontée., du moins désamorcée par les changements intervenus ou annoncés à la tête de l'institution : changement de présidence, changement du bureau du Conseil de fondation et de la majorité des membres du Conseil, changement de la Direction générale (Tobias Richter succédant à Jean-Marie Blanchard), suppression du secrétariat général et création de directions spécifiques (financière, assurée par Marie-Thérèse Lamagat, des ressources humaines, assumée par Jérémy Annen), changement de la direction technique (assumée désormais par Jean-Yves Barralon), à quoi s'ajoutent la réintégration des employées sanctionnées pour avoir allumé le feu aux poudres en dénonçant les pratiques féodales régnant dans les ateliers, ainsi que la représentation du personnel au sein du Conseil de fondation, et la création d'une commission unique du personnel. Pour autant, si le climat interne s'est considérablement amélioré (9), tout, sur le fond, reste à faire : les statuts et le règlement interne doivent être modifiés, et la structure du financement de l'institution revue. Sur ce dernier point, si l'adoption d'un plan financier quadriennal et la mise à l'ordre du jour de l'élaboration d'une convention de subventionnement sont des acquis non négligeables, ils ne changent rien au fait que la Ville reste à peu près seule collectivité publique à supporter la charge financière du GTG - dont l'existence et la capacité de fonctionnement et de programmation continue de dépendre de la Ville.
Ce que la crise de 2006 et de 2007 a illustré est l'état absolu d'obsolescence de la structure institutionnelle et professionnelle du Grand Théâtre : des statuts qui datent du tout début des années soixante du siècle dernier, des règlements qui s'appuient sur ces statuts, des pratiques relevant d'un folklore de PME artisanale (10), des relations interpersonnelles, entre petite chefferie et personnel, qui tiennent du reliquat féodal (droit de cuissage compris).
NOTES
(4) La fondation du Grand Théâtre est une fondation communale de droit public, placée sous l'autorité de surveillance de la Municipalité, n'en déplaise au parti libéral (pas le dernier, pourtant, à vouloir dépouiller le canton des quelques prérogatives matérielles dont il dispose en matière culturelle, pour les basculer sur la Ville), qui feignait, en février 2007 (l'approche des élections municipales aidant), de découvrir une hypothétique contradiction formelle entre la qualité d'autorité de surveillance du Conseil administratif et sa représentation par deux de ses membres au Conseil de fondation (et au bureau), les libéraux en déduisant la nécessité de transférer le pouvoir de surveillance au canton -en oubliant cependant que selon l'art. 84 du Code civil, les fondations de droit public sont placées " sous la surveillance de l'autorité publique " (Confédération, canton, commune) dont elles relèvent par leurs buts. La culture étant à Genève une compétence municipale, la fondation structurant une institution culturelle relèvera donc, par ses buts, de la surveillance de l'autorité communale, tant que le canton n'assumera qu'une part accessoire de la politique culturelle genevoise, et de sa charge financière. Cela dit, s'il n'y a pas contradiction formelle entre la qualité d'autorité de surveillance de la Municipalité et sa présence au sein de l'instance " suprême " de l'institution surveillée, on accordera aux libéraux qu'il y a tout de même contradiction, ou en tout cas, paradoxe, politique.
(5) Tribune de Genève du 23 juin 2009
(6) Pour le reste, on pourra reprendre sans en changer grand chose le constat fait par l'audit Sherwood : " Le Grand Théâtre est donc aujourd'hui une maison avec un personnel compétent, raisonnablement dotée, qui remplit bien sa mission et qui continue à proposer des spectacles de qualité mais ce, au prix d'une tension de plus en plus importante ". Tension qui découlait de la contradiction entre la " mission " du GTG et l'obsolescence de ses structures et pratiques internes.
(7) tête obtenue : sur demande du directeur général, le Bureau du Conseil de fondation a demandé au Conseil de fondation (qui a appris par la presse qu'on le lui demandait) le licenciement, d'Antonio Soragni ; or seul le Conseil administratif pouvait prendre une telle décision, et il s'y refusait. Le Conseil de fondation ayant refusé le licenciement, Patrice Mugny a annoncé, sans être démenti, que le CA acceptera de déplacer Soragni dans un autre service de la Ville, si le Conseil de fondation le lui demandait, après avoir " libéré " le Secrétaire général de son " obligation de travailler ". Le Conseil de fondation a d'ailleurs accepté la proposition des Conseillers administratifs Mugny et Muller de demander le " déplacement dans les plus brefs délais " d'Antonio Soragni, " à charge pour le Conseil administratif de lui trouver un poste en Ville de Genève ". Jusqu'à échéance de son contrat (soit fin juin 2008), l'ex-Secrétaire général devait être payé par le Conseil de fondation, la Ville prenant la suite, qu'elle ait ou non trouvé où le caser.
(8) pluriel de majesté…
(9) La crise ayant effet de révélation, la décision de principe avait été prise de créer, au sein du GTG, une " commission d'éthique " chargée de " faire remonter " les informations dans les différentes instances de l'institution, et de s'assurer que ces instances en prennent réellement connaissance. Il s'agirait d'un organe non décisionnaire, indépendant des autres organes du GTG, et pouvant être saisi par n'importe quel membre du personnel, ou par les artistes permanents (choristes, danseurs, notamment).
(10) Ainsi de l'épisode de la " bricole ", venu au jour début 2008, mais significatif de pratiques décennales : un chef d'atelier est inculpé pour gestion déloyale des intérêts publics. On lui reproche d'avoir fait, comme bien d'autres avant lui, exécuter (sans facturation, et pendant les périodes creuses) des travaux de menuiserie par des collaborateurs du GTG, mais pour son usage personnel. Les faits ont été dénoncés à la justice par des collègues de l'inculpé, la plainte a été déposée par le Conseil de fondation et la Ville, mais le système ainsi mis en évidence date pour le moins des années '80, sinon des décennies précédentes. Il ne consiste pas seulement à faire travailler des employés du GTG, ou de la Ville, pour le compte de petits chefs ou de grands chefs, mais aussi à commander plus de matériel que nécessaire pour profiter ensuite personnellement, ou en faire profiter autrui, des rabais obtenus par le Grand Théâtre.
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